Lean Manufacturing

Od kilku lat z powodzeniem wdrażamy filozofię i narzędzia Lean Manufacturing.

Metalizacja próżniowa

Lean Manufacturing to filozofia biznesu, której wdrożenie pozwala robić coraz więcej wykorzystując coraz mniej. Filozofia lean (myślenie lean, odchudzone myślenie, lean thinking) – opiera się na pięciu zasadachi lean:

dokładnie określić wartość dla konkretnego produktu z punktu widzenia Klienta (Specify Value),
zidentyfikować strumień wartości dla każdego produktu (Identify the Value Stream),
zapewnić niezakłócony przepływ wartości (Flow),
pozwolić klientowi na wyciąganie wartości od producenta (Pull)
dążyć do doskonałości (Perfection).

Wartość

Montaż lamp samochodowych

Punktem wyjścia dla odchudzonego myślenia jest wartość, która może być zdefiniowana tylko przez końcowego użytkownika. Wartość jest tworzona przez producenta. Z punktu widzenia klienta jest to jedyny powód, dla którego istnieją producenci.

Odchudzone myślenie musi zacząć się od świadomej próby precyzyjnego zdefiniowania wartości w odniesieniu do konkretnych produktów mających określone możliwości, oferowanych po określonych cenach, w wyniku dialogu z określonymi klientami.

Mówiąc krótko, precyzyjne określenie wartości jest najważniejszym, pierwszym krokiem odchudzonego myślenia. Dostarczanie złego produktu lub usługi we właściwy sposób, na czas to muda.

Identyfikowanie strumienia wartości

Strumień wartości to zespół wszystkich konkretnych działań wymaganych w celu przeprowadzenia określonego produktu przez trzy krytyczne zadania w zarządzaniu każdym biznesem:

zadanie polegające na rozwiązywaniu problemów rozpoczynających się w momencie powstawania koncepcji, poprzez szczegółowy projekt i ustalenie technologii, aż do uruchomienia produkcji;
zadanie polegające na zarządzaniu informacjami, które przebiega od przyjęcia zamówienia, przez ustalenie szczegółowych planów produkcji, aż do dostawy;
zadanie fizycznej transformacji polegające na przetworzeniu surowców w gotowy produkt oddawany w ręce klienta.

Zidentyfikowanie całego strumienia wartości dla każdego produktu (lub rodzin produktów) jest następnym krokiem odchudzonego myślenia, krokiem rzadko podejmowanym przez firmy, a który zawsze ujawnia ogromne ilości muda.

Analiza strumienia wartości wykazuje, że w strumieniu wartości występują trzy rodzaje działań:

część czynności tworzy wartość,
wiele innych czynności nie tworzy wartości, ale są one nieuniknione przy obecnej technologii i istniejących środkach produkcji (Muda Pierwszego Typu),
wiele dodatkowych czynności nie tworzy żadnej wartości i można je natychmiast wyeliminować (Muda Drugiego Typu).

Przepływ

Kiedy wartość jest precyzyjnie określona, strumień wartości dla danego produktu wytyczony przy współudziale wszystkich stron zaangażowanych w odchudzone przedsięwzięcie, a wszelkie marnotrawstwo wyeliminowane, nadchodzi czas na kolejny etap w odchudzonym myśleniu – sprawienie aby pozostałe, tworzące wartość kroki układały się w płynący potok.

Podstawowym problemem na tym etapie jest to, że myślenie w kategoriach płynącego potoku jest sprzeczne z intuicją; dla większości ludzi wydaje się rzeczą oczywistą, że praca powinna być zorganizowana z podziałem na wydziały i partie towarów.

Wyciąganie

Efektem przejścia z organizacji opartej na seriach, kolejkach i partiach w kierunku ciągłego przepływu wartości jest radykalne skrócenie czasu upływającego od momentu powstania koncepcji do wypuszczenia produktu na rynek, od zawarcia umowy sprzedaży do dostawy oraz czasu potrzebnego na przetworzenie surowca w gotowy produkt.

Powoduje to jednorazowy przypływ gotówki będący rezultatem zmniejszenia zapasów i przyspiesza zwrot z inwestycji.

Zdolność zaprojektowania, zaplanowania produkcji i wykonania właśnie tego, na co jest zapotrzebowanie dokładnie wtedy, kiedy klient tego potrzebuje oznacza, że można zrezygnować z prognozy sprzedaży i po prostu produkować to czego chcą klienci.

Doskonałość

Kiedy organizacja zaczyna precyzyjnie określać wartość i identyfikować cały strumień wartości, doprowadza do tego, że tworzące wartość czynności dla poszczególnych produktów nieustannie płyną i pozwalają klientom na wyciąganie wartości, zaczyna się dziać coś dziwnego.

Wszyscy zaangażowani zaczynają sobie zdawać sprawę z tego, że proces zmniejszania nakładu pracy, skracania czasu cyklu, ograniczania potrzebnego miejsca, redukowania kosztów i eliminowania usterek jest procesem niekończącym się, a oferowany produkt coraz bardziej zbliża się do ideału oczekiwanego przez klienta. Osiąganie szybszego przepływu wartości zawsze eksponuje ukryte pokłady muda.

Im silniej wyciągamy wartość, tym więcej odkrywamy przeszkód na drodze przepływu strumienia i staramy się je usuwać. Najważniejszym bodźcem dla doskonałości jest przejrzystość, fakt, że w odchudzonym systemie wszyscy – dostawcy, podwykonawcy, klienci, pracownicy – mogą wszystko widzieć, a więc bardzo łatwo można odkryć lepsze sposoby tworzenia wartości.

Korzyści

Marzenie o doskonałości sprawia przyjemność. Przekształcenie klasycznej produkcji – opartej na partiach części czekających na swoją kolej – w produkcję polegającą na ciągłym przepływie, przy skutecznym wyciąganiu produktów przez klienta, podwoi wydajność pracy w całym systemie, przy jednoczesnym skróceniu czasu przerobu o dziewięćdziesiąt procent i dziewięćdziesięcioprocentowym zmniejszeniu zapasów.

Na ogół radykalnie spada też ilość wadliwych produktów trafiających do klienta oraz wadliwość w trakcie produkcji. Spada też liczba wypadków przy pracy. Czas potrzebny na wypuszczenie nowych produktów na rynek skróci się o połowę. Można oferować szerszą gamę produktów z danej rodziny.

Dzięki kaikaku – pierwszemu, radykalnemu przegrupowaniu strumienia wartości widać pierwsze korzyści z wdrożenia filozofii lean. Po tym następuje ciągłe doskonalenie, osiągane dzięki kaizen, w drodze do doskonałości.

Firmy, które przeprowadziły radykalną zmianę, na ogół w ciągu kilku lat ponownie podwajają wydajność na skutek stopniowych ulepszeń i w tym samym czasie jeszcze raz zmniejszają o połowę zapasy, liczbę usterek oraz czas potrzebny na realizacją zamówienia. Następnie, dzięki połączeniu kaikaku i kaizen możliwe jest niekończące się doskonalenie.

Na podstawie:

Jaemes P. Womack, Daniel T. Jones: „Odchudzanie firm”, CIM Warszawa, 2001
Mike Rother, Jon Shook: „Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrastwa poprzez mapowanie strumienia wartości”, WCTT, Wrocław, 2002
Peter Hines, David Taylor: „Kierunek – organizacja Lean”, LeanQ Centrum, Gdańsk, 2003